10% времени на контроль – норма!
Для того, чтобы не было путаницы, давайте сразу договоримся. Контроль, о котором идет речь в этой статье – это контроль бизнес-процессов, одна из важнейших функций топ-менеджера. Все остальные существующие способы, методы и варианты контроля к описанному ниже не имеют отношения.
Руководитель должен все контролировать – это всем известно и подразумевается по умолчанию. При этом ни в школьной программе, ни в ВУЗах нет дисциплины, которая бы этому учила. Когда человек становится руководителем подразделения или компании, как правило, события развиваются по одному из двух сценариев:
1. Руководитель уделяет контролю какую-то часть своего рабочего времени, наравне с другими задачами. Вскоре оказывается, что он упустил из виду какие-то сферы и рабочие моменты. Зона, контроль которой был ослаблен или отсутствовал, «проседает», работа становится менее эффективной. Заостряя внимания на этой зоне, он уделяет меньше внимания другим и вскоре сложности начинаются где-то в другом месте. Этот процесс может продолжаться бесконечно.
2. Руководитель уделяет контролю большую часть своего времени. В результате его подчиненные справляются со своей работой, а вот он сам перестает справляться с другими задачами – планированием, организацией и мотивацией.
Оба этих варианта не только неэффективны, но держат руководителя в постоянном состоянии стресса и плохо сказываются на работе. Но выход из этой ситуации есть и находится он, как обычно, где-то посредине.
Золотая середина
Создание эффективной системы контроля на первых порах потребует большого количества времени руководителя. Зато в результате вы сможете сразу и с легкостью проконтролировать любой процесс или сотрудника. Образно говоря, достаточно будет просто «потянуть за нужную ниточку».
Начнем с того, что руководитель должен знать, чем вообще занимается его непосредственный подчиненный. Как показывает практика и утверждает статистика, эффективно управлять можно не более, чем 7 людьми одновременно. Знать, что делают семь человек (даже если это начальники разных отделов) – вполне посильная задача. Прямо сейчас вы наверняка можете вполне определенно сказать, что делали ваши непосредственные подчиненные вчера или на прошлой неделе и что собираются делать завтра или на следующей неделе. Но в бизнесе «вполне определенно» — это бесполезный ответ.
Руководитель должен точно знать, когда, кто и чем занимается или, как минимум, знать, где лежит эта информация, чтобы быстро ее оттуда достать при необходимости. Упоминать том, что эта информация должна быть полной и актуальной, наверное, излишне.
Что такое контроль?
Контроль в менеджменте – один из важнейших элементов управления, наравне с тремя другими – организацией, планированием и мотивацией. Давайте обойдемся без умных определений контроля, которые можно найти в энциклопедии. Ключ к пониманию сути дает его основная и, на мой взгляд, единственная функция – сбор информации. Ее последующий анализ и практическое применение относятся к другим трем элементам. Поэтому контроль сам по себе не имеет смысла, зато в связке с организацией, планированием и мотивацией он превращается в один из мощнейших инструментов руководителя.
Способы сбора информации
1. Наблюдение.
2. Опрашивание.
Каждый из этих методов охватывает определённые потоки информации, поэтому исключать один в пользу другого нельзя.
Под наблюдением подразумевается визуальное наблюдение за сотрудниками в прямом смысле этого слова. Оно поможет определить, действительно ли человек работает, а не тратит основную часть времени на перекуры и кофе.
Что? Где? Когда?
Умение задавать правильные вопросы – самое сложное в контроле. Всем известно выражение: «правильно заданный вопрос – это 50% ответа». Как же задавать вопросы, чтобы они содержали те самые 50% ответа, и облегчить себе задачу контроля?
Существует два основных типа вопросов – открытые и закрытые. Ответы на открытые вопросы формулирует сам собеседник. Закрытые же вопросы подразумевают ответ «да»/ «нет» или выбор одного из нескольких вариантов ответа. Например «Вы сможете написать отчет до пятницы?» или «Лучше будет отправить этот товар поездом или самолетом?».
Чем более высокий пост занимает руководитель, тем выше процент задаваемых им открытых вопросов, которые не могут быть прописаны схематично. При этом закрытых вопросов никогда не бывает меньше, чем 50%, а вот времени на их формулирование можно практически не тратить. Научившись правильно составлять закрытые вопросы, можно существенно сэкономить силы, которые отнимает ежедневный контроль и перераспределить их на другие задачи. О том, как это сделать, я расскажу в следующей статье.
Три шага к правильному вопросу
При составлении правильного закрытого вопроса существует три последовательных этапа:
1. Определите интересующую вас тему.
Примеры тем: «Задачи сотрудника на сегодня», «Проделанная работа за неделю», «С какими трудностями сталкивается сотрудник», «Как он решал возникшие проблемы», и так далее.
2. Сформулируйте исходное суждение по этой теме.
Здесь и далее подключается авторская методика.
Каждый вопрос уже содержит в себе некоторые исходные суждения, которые приняты за истинные. Они должны исключать лишние ответы и давать понять, чего именно вы ожидаете от подчиненного.
Например, рассмотрим вопрос «Что тебе ответили из Укрнафты насчет льгот для заправки наших автомобилей?».
Этот вопрос содержит в себе принятое за истину исходное суждение о том, что сотрудник уже каким-то образом связался с Укрнафтой по вопросам льгот и получил ответ. Благодаря этому можно сэкономить время, избежав длинного и малосодержательного диалога:
— «Ты звонил в Укрнафту?»
— «Нет, я им написал письмо»
— «Они уже ответили?»
— «Да»
— «И что они ответили?»
Далее вы можете получить перечень их ответов, например, на поздравление с Новым Годом, насчет размещения рекламных плакатов на их заправках и, возможно, и на тот вопрос, который вы имели в виду.
Исходные суждения, содержащиеся в вопросе, направляют диалог в нужное русло.
3. Задайте вопрос к каждому сформулированному исходному суждению.
Собрав исходные суждения, которые вас интересуют, сформулируйте с их помощью уточняющий вопрос.
Форма и время
Теперь нужно определить периодичность для каждой темы. То есть, как часто информация устаревает и ее нужно обновлять и, соответственно, задавать каждый из вопросов (ежедневно, еженедельно, ежеквартально). Не менее важен вопрос и о форме опрашивания сотрудников. Их существует великое множество, но они тоже делятся всего на два вида:
1) Устные (планерка, общие собрания, личная беседа).
2) Письменные (отчеты, анкеты, электронное заполнение).
Форма ответа на вопрос выбирается с учетом особенностей самой проблемы и устаревания информации о ней. Давайте рассмотрим этот механизм на примере возможных вопросов отделу технической поддержки:
«Сколько писем от пользователей пришло за прошлую неделю?» — форма: автоматическое электронное отслеживание, периодичность: постоянно.
«На сколько писем ответил каждый сотрудник за последнюю неделю?» форма: автоматическое электронное отслеживание, периодичность: постоянно.
«Сколько запросов пользователей находится в процессе разбора?» — форма: автоматическое электронное отслеживание, периодичность: постоянно.
«С какими проблемами вы сталкиваетесь чаще всего?», «Как решается данная массовая проблема?» — форма: электронное заполнение, периодичность: по мере обнаружения.
«Какова средняя скорость ответов?» — форма: личная беседа, периодичность: каждый день.
«По какому продукту чаще всего возникают вопросы?» — форма: личная беседа, периодичность: раз в месяц.
«Какие задачи выполнены за последнюю неделю?» — форма: отчет, периодичность: раз в неделю.
«Какие задачи поставлены на следующую неделю?» — форма: отчет, периодичность: раз в неделю.
В первые несколько недель вам, вероятно, придется задавать уточняющие вопросы по предыдущим отчетам. Однако со временем система сможет работать без каких-либо дополнительных усилий с вашей стороны.
Договориться со мной о бесплатной консультации вы можете по телефону 093 607 74 52
